Con este enfoque, el papel de la máxima conducción de la empresa se modifica, porque ya no es suficiente contar con un título académico o con la lealtad incuestionable u obediencia de los subordinados. Es necesario ser profundos y claros en la fijación de los parámetros; negociar objetivos claros, más que fijarlos así en forma prepotente; interactuar personalmente con nuestros colaboradores más cercanos; entender sus fuerzas y debilidades y ser claros en lo que queremos que aquellos hagan. Hay que aceptar que las decisiones o las recomendaciones pueden ser diferentes con respecto a lo que internamente haríamos. Hay que sacarse, para terminar este punto, el ego de encima.

Mi visión de la conducción, ¿cuál es?

Estimados amigos, manejar un grupo o una empresa con amplia base geográfica con esta filosofía requiere adoptar una gama de actitudes y comportamientos totalmente nueva. La postura pasiva, la actitud de dependencia, típica del paternalismo tradicional, es decir, hacer lo que se nos dice, no funciona más.

La gente, el personal nuestro, tiene que asumir responsabilidades, ejercer la iniciativa, sentirse responsable de sus éxitos y de aquellos de la empresa en su conjunto, Es fundamental comunicar y comunicarse con frecuencia y con eficiencia. Gran importancia, gran incremento de los esfuerzos en esta dirección. Una consecuencia de este estilo de manejo es que se desarrollan expectativas y no es fácil manejar expectativas.

En una organización empowered también es posible y normal que el grado de disenso sea mayor. Es allí que entran en juego los valores, como factores aglutinantes, que son esenciales para sustentar una filosofía de trabajo de esta naturaleza.

¿Cuáles son para mi los valores esenciales? Primero: la seriedad, entendida como sentido de responsabilidad, contabilidad, certeza que el tema está en buenas manos. Soportada por un altísimo grado de profesionalidad, "a monte", obtenido a través de una capacitación permanente.
Segundo: el coraje, es decir, la valentía de afrontar en el momento necesario los riesgos, pero con la certeza de que en la ponderación de los riesgos haya como una identidad de evaluación entre los accionistas y la línea ejecutiva.

Tercer valor importante: la justicia. Reconocer mérito e idoneidad para con todos, sin discriminaciones, teniendo también el coraje y la apertura mental, por parte de la Presidencia y del Senior Management, de hablar con nuestros colaboradores de fallas, de decisiones malas, eventualmente tomadas por las máximas autoridades. Esto demitifica la infalibilidad supuesta del Senior Management y remueve el estigma tradicionalmente asociado con la toma de riesgos.
Y, finalmente, un valor clave es la consideración humana. Quizás un rasgo propio de la cultura humanística europea de la cual yo provengo, y que tiene que permear cualquier empresa.
Entiendo con esto el respeto a la dignidad del hombre por el solo hecho de ser hombre.

Obviamente, para que el cuadro sea coherente hay que aplicar mecanismos de compensación acordes con todo esto. Es decir, atar, como tratamos de hacer nosotros, una parte significativa de los incrementos de sueldo, de los bonos y de otra forma de remuneración a la capacidad de manejar las expectativas de los colaboradores y contribuir a mantener a aquellos que contribuyen a mantener en el tiempo el sistema de valores de la empresa.

Quizá, con un poco de ilusión, yo creo que el puro estímulo monetario representa un concepto demasiado simplista de lo que motiva al personal de una organización.

Los management tienen que dar el ejemplo. Tienen que crecer manejando las expectativas ajenas proveyendo el feedback, el retorno de esas expectativas y filtrándolas adecuadamente. Esto no es otra cosa que crear un ambiente en el cual todo el personal desee moverse en una dirección constructiva, positiva, no exclusivamente por motivaciones económicas ligadas a conseguir un determinado objetivo, sino porque consideran que lo que hacen está bien y lo quieren hacer.
Algunos opinan, quizá, que la existencia de un sistema de valores compartidos a cumplir puede provocar una disminución en la velocidad de respuesta de una empresa a los cambios del entorno. Para mí esto lo pueden cree aquellos que piensan que cada decisión de negocio tiene que ser optimizada. Yo, por el contrario, considero que optimizar significa tal vez tomar en cuenta solamente una dimensión de un problema. Mi filosofía personal es suboptimizar, lo que significa mirar más de un factor y tomar en cuenta los intereses y las necesidades de todas las partes interesadas. Actuando así, los fuertes valores tradicionales monetizables del éxito del negocio y los valores no tradicionales, más sutiles, relacionados con la gente, comienzan a mezclarse produciendo un mejor proceso decisional.

Queridos amigos, quiero rápidamente concluir. Este tema daría para mucho. Es un tema intelectualmente estimulante y no existen recetas únicas. Muchos de ustedes aquí presentes pueden tener la propia y con mucho éxito. Lo expuesto refleja la esencia de la filosofía de management de trabajo en la cual yo creo y que, por lo menos en nuestro caso, ha demostrado ser quizás apta para un grupo con nuestras connotaciones. En nuestro caso creo que se puede decir que ha funcionado y ha contribuido a desarrollar, a lo largo del tiempo, un grupo de management compacto, preparado, motivado con un fuerte sentido de pertenencia.

Mi desafío, junto con mis principales colaboradores, que comparten este enfoque, es continuar en el surco de una tradición que evoluciona y se renueva, pero que tiene un inquebrantable hilo conductor.
El futuro se construye, para mí, sobre hombres capaces, motivados adecuadamente y con un fuerte sistema de valores. Por eso, en un grupo forjado sobre estos principios, el futuro lo miramos con actitud positiva, preparados para capturar las oportunidades que nos presentará.

Muchas gracias.